Revolution bei der Deutsche Bank: „Fair share“ statt „Shareholder value“ ?

Rainer Neske, Vorstandsmitglied der Deutschen Bank für das Geschäft mit Privat- und Geschäftskunden, plädiert für eine ausgewogene Berücksichtigung der Interessen sowohl der Aktionäre(shareholder value) als auch der Kunden sowie für einen messbaren Kundennutzen. Wie passt diese neue Philosophie mit dem Investmentbanking Schwerpunkt der Bank zusammen?

In einem Beitrag der Zeitschrift „Die Bank“ mit dem Titel „Die neue Legitimation der Banken“  erklärt Rainer Neske die neue Strategie der Bank.  Ausgangsbasis ist der im Zuge der Finanzkrise entstandene  Vertrauensverlust der Kunden in die Banken  sowie der Wunsch nach mehr Transparenz und zeitnahem Handeln in volatilen Märkten.  Als erste Bank hat die Deutsche Bank einen Beipackzettel für Finanzprodukte eingeführt. In der Banksteuerung werden, neben den Erwartungen der Aktionäre, auch die Kundenbindung, das Wachstum und die Performance der Kundeneinlagen fest verankert. Darüber hinaus macht sich Neske stark für Mindestqualitätsstandards für die Berater und erwähnt die Aktion der Wissensvermittlung der Deutschen Bank in den Schulen.

Fazit für Rainer Neske: „Dafür muss die Verantwortung für den Kunden – und damit untrennbar verbunden auch die gesellschaftliche Verantwortung – neben dem Aktionärsnutzen integrierter Bestandteil der Unternehmenssteuerung werden.“

Wegen ihrer Größe und Rolle ist die Deutsche Bank oft in die mediale Kritik geraten: sei es bei der Entlassung von Mitarbeitern oder der Ankündigung von Rekordgewinnen, sei es durch ihren Sprecher im Zuge des Mannesmann-Prozesses oder durch den Umgang der Bank mit ihren Privatkunden, siehe Deutsche Bank24. Eine zentrale Kritik betrifft jedoch das Ziel von 25% Eigenkapitalrendite, die oft falscherweise als erhöhte Umsatzrendite verstanden wurde (die Umsatzrendite beträgt in der Industrie um die 5%).

Wie passt dieser Ansatz des messbaren Kundennutzens mit dem Shareholder Value Verständnis der Investment Banker der Deutschen Bank zusammen, die fast den ganzen Gewinn des Instituts erzielen? Zur Erinnerung: Im ersten Quartal 2010 verdiente die Bank 2,8 Mrd. €. Die Investmentbanking Sparte erwirtschaftete 2,7 Mrd. € und das Privatkundengeschäft nur 198 Mio. €. Wer das Orchester bezahlt, bestimmt die Musik - oder nicht?

Das Bankengeschäft in Deutschland ist hart, die Margen sind niedrig. Dennoch wächst die Deutsche Bank kontinuierlich: Kauf der Berliner Bank, der Noris Bank,  der Sal. Oppenheim, Beteiligung an der Postbank. Ziel ist es, die Anzahl der Kunden von 10 Mio. auf 20 Mio. und den Marktanteil von 6% auf 10% zu steigern. Warum investiert also  die Bank so viel in Deutschland für so wenig Ertrag?

Das Privatkundengeschäft  wirkt stabilisierend im Vergleich zu den Schwankungen des Investment Banking, wird oft argumentiert. Aber auch ohne die Sparte Privatkundengeschäft hätte die Deutsche Bank die Finanzkrise problemlos überwunden.  Ein stabiles und breites Privatkundengeschäft bei der Deutsche Bank dient dazu, als Lieferant von Liquidität und Abnehmer von Produkten des Investment Banking zu fungieren, wobei beide symbiotisch davon profitieren sollten.  Am Ende sollte der Privatkunde bessere Produkte bzw. Renditen erhalten. Ob dieser Spagat der Deutschen Bank gelingt, wird uns die Zukunft zeigen. Wir wünschen Rainer Neske viel Erfolg auf diesem Weg!